Сделать план точки контроля и отслеживать выполнение. Консалтинговая группа «Четвертое измерение

Зачем нужно контролировать сотрудников?

При качественной реализации менеджером функции контроля в выигрыше оказывается как собственно руководитель, так и его подчиненные, поскольку контроль позволяет…

• Более качественно координировать достижение результата . Контроль позволяет понимать, достигнуты или нет установленные ранее результаты, и каковы шансы, что они будут достигнуты в заявленные сроки. Систематически контролируя процесс достижения результатов, менеджер получает уверенность в том, что все идет по намеченному плану, а сотрудники - подтверждение, что их деятельность совпадает с требованиями руководителя
• Отслеживать динамику выполнения поставленной цели . Часто менеджеры переоценивают возможности сотрудников работать с заданной интенсивностью. Причины могут быть разные - иногда не была до конца учтена взаимосвязь с другими задачами, иногда сами сотрудники «геройствуют» и берут на себя большую нагрузку. Контролируя динамику достижения результата, менеджер имеет возможность своевременно откорректировать поведение подчиненного или поставить более реалистичную задачу
• Обменяться идеями для повышения эффективности работы . Очевидно, что руководитель не всегда лучше всех понимает, как эффективнее решать те или иные рабочие задачи. Общаясь с подчиненными исключительно языком директив, менеджеры часто теряют ценный источник идей. В результате либо работа выполняется не с тем уровнем качества как могла бы, либо отдельные сотрудники вносят в процесс неконтролируемые инициативы. Однако, если процесс контроля представляет собой взвешенное коллегиальное общение начальника с подчиненным, руководитель может получить набор идей от сотрудников, некоторые из которых могут улучшить процессы. Сотрудники могут получить возможность реализовать свой потенциал
• Выбрать правильное время для постановки новых задач . В бизнесе практически никогда не бывает так, что ситуация решения конкретных задач статична, и сотрудник имеет возможность приступать к решению новых задач только после того, как полностью завершены начатые. Процесс контроля помогает менеджеру рационально управлять новыми вызовами для сотрудников, распределять нагрузки так, чтобы избежать аврала или периодов вынужденного бездействия у подчиненного
• Воздействовать на мотивацию и развитие сотрудников . В ходе контроля руководитель дает оценку действиям сотрудника. Очевидно, что сам факт оценки (другой вопрос, позитивная она или скорее негативная) - мощное средство воздействия на мотивацию сотрудников. Оценка во время контроля помогает подчиненному понять, что его действия ценятся руководителем или увидеть, какие минусы необходимо устранить. Кроме того, такая оценка позволяет сотруднику определить направление приоритетного развития своих профессиональных качеств

Каким может быть контроль подчиненных

Для того чтобы процесс контроля подчиненных комплексно охватывал всю деятельность сотрудников, но при этом не носил характер «стояния над душой», целесообразно комбинировать виды и инструменты контроля. Мы убеждены, что в различных ситуациях и с сотрудниками различной квалификации необходимо использовать различные виды контроля. Очевидно, что попытки каждый день контролировать опытного исполнителя отразятся лишь на его мотивации. В этой связи, исходя из нашей практики работы с руководителями, мы выделяем четыре основных вида контроля:

1. Предварительный контроль . Если ваш подчиненный - новичок, или задание достаточно сложное, требующее особого подхода и подразумевающее большую степень неопределенности, необходим предварительный контроль. Это означает, что руководитель контролирует состояние выполнения цели в точке, когда задача выполнена на 25-40%. Иногда, особенно в случае с малоопытным сотрудником или сложной задачи, есть смысл добавить еще одну точку контроля, когда выполнено 10-20% задачи, что бы убедиться, что выполнение задачи движется в нужном направлении. С нашей точки зрения, не стоит злоупотреблять предварительным контролем в случаях, когда задача типична или если вы имеете дело с опытным сотрудником
2. Поэтапный контроль . Если вы находитесь на этапе обучения молодого сотрудника, а также при выполнении задач наставничества, целесообразно применять поэтапный контроль. Это означает, что руководитель перед постановкой цели должен разбить задачу на ряд логических этапов, например, этап первый - сбор информации о проблеме, этап второй - анализ внешних факторов, этап третий - составление предложения по решению проблемы. Контроль должен осуществляться тогда, когда подчиненный завершает тот или иной этап. С нашей точки зрения, данный вид контроля подходит для больших, долговременных задач, которые можно разбить на этапы, но также применяется для сотрудников, которые ориентированы на процесс, невнимательны, требуют частой поддержки руководителя. Еще поэтапный контроль может быть полезен в отношении опытных сотрудников, которые склонны к излишней самоуверенности даже тогда, когда сталкиваются с нетипичными задачами. Обратите внимание, что поэтапный контроль не имеет ничего общего с надзирательством. Менеджер должен выделить ключевые этапы решения задачи и контролировать наличие результатов только в этих точках
3. Заключительный контроль . Ваш подчиненный имеет качественный опыт, он квалифицирован, инициативен, ответственен, четко понимает задачу - тогда будет уместен заключительный контроль. На практике это означает, что руководитель проверяет готовую работу, вообще не вмешиваясь в процесс выполнения. Важно понимать, что данный вид контроля имеет свои потенциальные риски: в случае неправильного понимания цели подчиненным времени на коррекцию может не остаться
4. Выборочный контроль . Если вы сомневаетесь в успешности исполнителя поручения или необходимо проверить соблюдение стандартов и технологий, возможно, целесообразно использовать ситуативный контроль. В его рамках руководитель осуществляет не всегда ожидаемый исполнителем контроль в случайный момент времени. Данный вид контроля удобен для руководителя, так как именно он выбирает время и может проверить неподготовленный результат. Вместе с тем, такой формат работы сильно демотивирует сотрудников, создает атмосферу недоверия, порождает стресс

Каждый вид контроля также позволяет сфокусироваться на определенном аспекте работы:

Практические рекомендации

• Не ограничивайте контроль инцидентами . Контроль это не досадная необходимость, которая отрывает руководителя от любимой работы, а одна из основных функций менеджера за которые ему платят деньги. Контроль не должен включаться только тогда, когда что то идет не так или тогда, когда у менеджера есть на это время - это органичная часть деятельности управленца
• Не занимайтесь тотальной слежкой за своими сотрудниками . Не стоит думать, что количество времени потраченное на контроль как то поможет повысить его эффективность. Дело не в том, чтобы создать у подчиненного ощущение тотальной слежки, а в том, чтобы контролировать получение значимых результатов и своевременно производить корректирующие действия, если что то идет не так. Тотальный контроль, по сути, превращает менеджера в исполнителя, а у сотрудника отбивает всякое желание самостоятельно прикладывать усилия для решения задачи
• Помните, что скрытый контроль раздражает и демотивирует . Цель контроля - помощь подчиненным в достижении результата. Контроль не имеет ничего общего с партизанской засадой. Контроль это прозрачный и предсказуемый для сотрудников процесс. Набрасываясь на сотрудника, который совершил ошибку, что называется, «из-за угла», менеджер только увеличивает ее стоимость
• Имитация контроля - бесполезна . Контроль не формальный процесс и одно только присутствие руководителя не поможет изменить ситуацию
• Обсуждайте результаты контроля с подчиненным . Сам по себе контроль ничего не дает и не меняет. Улучшают качество результатов корректирующие действия выработанные руководителем совместно с подчиненными. Делитесь выводами и давайте объективные оценки подчиненным и тогда ваша команда не будет совершать одни и те же ошибки снова
• Управляйте вашими эмоциями . Контроль, как и любой другое управленческое воздействие не должен нести эмоционального негатива. Если вы в данный момент не способны управлять своими эмоциями - отложите процесс контроля. Крики, жесткий взгляд и прочие «эмоциональные спецэффекты» от недостаточно качественного выполненного сотрудником задания ничего не прибавят к эффективности его работы, а отнять могут многое

Завершая данную статью, хочется отметить, что результаты, которые нам демонстрируют наши сотрудники, являются логическим следствием наших же управленческих усилий в процессе решения конкретной задачи. Нравится нам это или нет, но именно мы как менеджеры во многом предопределяем качество этих результатов. А потому, в случае неудовлетворенности действительностью не стоит сразу же начинать искать виновных среди подчиненных. Гораздо эффективней проанализировать свои действия, начиная с момента постановки задачи. Скорее всего, рационально мыслящий руководитель найдет ошибку именно в своих действиях, а потому процесс контроля подчиненных является одним из самых мощных средств оценки профессионализма самого руководителя.

Температура масла

Горелка Горелка

Расходомер Расходомер

Контрольная карта

температуры масла

Точка контроля

(критерии процесса)

Точка управления

(критерии результата)

Рис.8.2. Точки управления и точки контроля.

Та же концепция распространяется и на менеджеров. В работе каждого из них есть как точки управления, так и точки контроля. На уровне высшего менеджмента точками управления служат цели политики, а точками контроля – средства их реализации.

Именно эти точки управления и точки контроля используются при развертывании политики всеобщего менеджмента качества. Чтобы такая система работала эффективно, каждый менеджер должен точно знать свои точки управления (Р-критерии) и точки контроля (П-критерии). Также важно, чтобы точки контроля менеджера воспринимались его подчиненными в качестве точек управления.

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов «сделать все возможное» или «упорно трудиться».

Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» - точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства на процесс. По ходу развертывания политики каждый менеджер работает с разработанной на предприятии формой, в которой формулируются конкретные цели и средства. Он обсуждает ее как на вышестоящих, так и на нижестоящих уровнях. Обычно такая форма включает следующие позиции:

Долгосрочная политика и стратегия высшего менеджмента.

Годовая политика высшего менеджмента.

Политика отдела в прошлом году.

Успешность развертывания политики в прошлом году.

Политика данного года (цели).

Средства достижения целей в этом году.

Основные действия.

Основные точки управления и точки контроля в численном выражении.

Развертывание политики – революционный прорыв в том смысле, что оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели.

Как мы видим, развертывание политики идет от целей (точек управления, или Р-критериев) к средствам (точкам контроля, или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехе. Будучи сетью, объединяющий менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат, развертывание политики открывает перспективу содержательных дискуссий между специалистами разных уровней и позволяет добиться того, чтобы каждый их них четко понимал стоящие передним цели и считал их достижение своим долгом. Всякий раз, когда возникает анормальность (в форме отклонений от согласованной цели), в ходе аудита политики выявляются причины и проводятся корректирующие действия.

Аудит, или диагностика, проводится не для того, чтобы критиковать исполнителей за результат, но чтобы определить, какие процессы привели к этому итогу, решить, как помочь людям разобраться в своих ошибках. Иными словами, аудит проводится для того, чтобы выяснить, что неправильно, а не кто виноват.

Любой процесс в бизнесе нуждается в управлении. Но, когда речь заходит об управлении продажами, начинается путаница.

И все потому, что это очень сложный и многоплановый процесс. В этой статье предлагаю Вам своеобразный чек-лист, по которому Вы можете свериться, все ли факторы учтены в Вашем бизнесе.

Чем управлять?

Задачи и цели управления продажами очень разнообразны. Кто-то считает, что управление продажами - это про работу с .

Для кого-то управление продажами - это каналы продаж. Третьим кажется, что речь о и .

Ничего удивительного, все эти варианты верные, но очень размытые. Чтобы определиться, что же подразумевается под управлением продажами я выделила 7 основных элементов, которые в той или иной степени прорисовывают картину управления бизнеса.

И вот они эти элементы: маркетинг: товар, цена, продвижение, место; база; и персонал.

1. Товар (маркетинг)

Почему Вы думаете, что Ваш товар должны купить? Достаточно ли просто продавать качественные вещи, чтобы продажи были?

Давайте посмотрим, что включает в себя товар, с точки зрения маркетинга и продаж.

1.1

Пожалуй, самая важная часть, этот принцип может относится и к самому товару, и к компании в общем.

Уникальность предложения не обязательно связана с характеристиками товара.

Важно не только то, что в товаре есть, но и то, как о товаре рассказывает реклама, но здесь есть серьезная опасность - можно легко перемудрить.

И именно поэтому, формирование уникального торгового предложения нужно начинать с анализа .

УТП должно точно соответствовать боли Вашего клиента и приносить конкретную пользу. Если Ваше УТП кажется ценным Вам и еще троим Вашим друзьям, а у большей части клиентов вызывает вопрос “И что?” - надо начинать сначала.

Потребителю проще ходить в магазин, где он может купить всё необходимое. Например, если Вы продаете деловые костюмы, неплохо иметь в ассортименте рубашки, галстуки, носки и ремни.

Это привлекает клиентов. И Вы продаете больше товара за счет дополнительных продаж, а подробнее смотрите в видео.

1.4. Жизненный цикл товара

При формировании ассортиментной матрицы не забывайте о жизненном цикле товара. Любой продукт проходит следующие этапы:

1. Выход на рынок. На этом этапе уровень продаж трудно прогнозировать, потому что заранее предсказать успешность товара нельзя.
2. Фаза роста . Объемы производства растут, затраты на него снижаются. В этот момент возможно снижение цены товара для завоевания других сегментов рынка.
3. Зрелость. Товар характеризуется максимальным объемом спроса. Именно сейчас самое подходящее время для модификации товара.
4. Фаза упадка. Снижение спроса на товар. На этом этапе важно верно принять решение - выводить товар из ассортимента или продолжать работать на остаточном спросе.

Понимание фазы жизненного цикла, на которой находятся товары, является очень важным инструментом при формировании ассортимента.

Нельзя забывать, что складские остатки - наименее рентабельный актив компании. Любой товар может “зависнуть” под влиянием разных факторов. При этом отсутствие товарных запасов может привести к упущенным продажам, а это одна из задач управления продаж.

2. Цена (маркетинг)

Ценовая политика - важная часть Товар должен соответствовать ценовым ожиданиям клиентов, чтобы продаваться.

Например, если Ваша целевая аудитория - люди с высоким уровнем дохода, слишком низкая цена может их отпугнуть.

Но и необоснованно высокая цена не будет способствовать желанию купить Ваш товар. Ключевое слово здесь - “необоснованно”. Если Вы продаете что-то дороже рынка, покупатель должен четко понимать, за что он переплачивает.

И это не расхожие фразы вроде “индивидуального подхода”. Кстати, рекомендую посмотреть видео на данную тему:

Еще один пример, но уже из рынка мобильных устройств. Одна и та же модель выпускается с разным объемом памяти.

Таким образом, клиент, желающий сэкономить, купит младшую модель. А покупатель, который хочет “дорого-богато” возьмет максимальную комплектацию.

3. Продвижение (маркетинг)

Ну вот у Вас продуманы товарная и ценовая политика. Вы готовы к встрече с клиентами. Но где же они?

Продаж не будет, а следовательно, и управлять Вам нечем, если Ваша целевая аудитория о вас не знает. Пора поговорить о продвижении. Но пока немного отдохните и посмотрите актуальное видео:

3.1. Каналы продаж

Канал продаж - это путь, по которому товар попадает к потребителю. Можно использовать какой-то один канал.

Но, стратегия многоканальности поможет охватить больше целевой аудитории и сократит потери, в случае снижения продаж в одном из каналов.

И давайте рассмотрим этот вопрос подробнее. Разделяют прямые и косвенные каналы продаж (дилерские и партнерские).

Прямой канал продаж :

Прямой канал продаж подразумевает, что между Вами и конечным потребителем больше никого нет.

Это позволяет досконально контролировать цену и форму презентации Вашего товара.

Однако, такой метод работы ограничивает Вас из-за географической удаленности (хотя это спорный момент) или конкурентного окружения.

К тому же, он требует вложений в организацию и систему обучения менеджеров.

Дилерский канал продаж :

По сути, дилер используется как замена собственному отделу продаж, ведь у него уже есть доступ к покупателям.

Вы экономите на персонале и сопровождении продаж. Но, работая через дилера, Вы теряете прямую связь с клиентом, не получаете от него обратной связи.

К тому же, достаточно трудно контролировать наценку и подачу Вашего товара.

Партнерский канал продаж :

Плюсом такой работы будет персонализированность и полная ориентация на конкретного клиента.

Но есть и минусы. Как много таких писем Вы получаете сами? А как много из них читаете?

Чтобы этот метод сработал, Ваш клиент должен ждать Вашего письма, потому что привык получать от Вас что-то полезное.

4. Место (маркетинг)

Не важно, собственные у Вас магазины или Вы поставляете свой товар в магазины дилерской сети, а может вообще используете только интернет. Во всех случаях место играет определяющую роль.

Самым главным образом, при выборе места, Вы должны помнить о том, чтобы точно попасть в места обитания Ваших клиентов. Будь то фактический магазин или интернет площадка.

Приведу пример из личного опыта. Магазин мобильной техники расположен на перекрестке, рядом продуктовый рынок.

Место очень оживленное, но вокруг старый микрорайон, основное население - пенсионеры.

В результате в магазине всегда очередь из пожилых людей, которые целевой аудиторией для магазина не являются.

Обратите внимание на важный момент, если вы имеете свой офлайн магазин или поставляете товар партнерам для его реализации, то без мерчандайзинга Вам не обойтись. Поэтому заострю Ваше внимание на нескольких самых важных пунктах:

1. Не размещайте товар во входной зоне. Человеку нужно несколько секунд, чтобы осмотреться и замедлить движение;
2. Помните о том, что в магазине клиенты движутся против часовой стрелки и проходят в среднем треть площади магазина;
3. “Золотая полка” находится на уровне глаз. Товары, размещенные на верхних полках, продаются на треть реже. Товары с нижних полок востребованы еще меньше;
4. Учитывайте “золотой треугольник” - площадь между входом, кассовой зоной и местом расположения самого популярного товара.

Много говорить про мерчандайзинг не буду, тем более есть отдельная статья. Так что читайте и пользуйтесь на здоровье.

5. База

Вы ведете базу клиентов? Если нет, то пора об этом задуматься. Даже если у Вас маленький розничный магазин, это не означает, что ведение клиентской базы Вам не нужно.

И вот весомое доказательство, привлечение каждого нового клиента обойдется Вам примерно в семь раз дороже, чем ведение старого. И это при том, что сумма выручки от них, скорее всего, будет одинаковой.

Так когда начинать сбор клиентской базы? Сразу после открытия бизнеса. Но если Вы не делали этого раньше, то самое время начать сейчас. И обязательно посмотрите видео по этой теме.

Если Вы думаете, что собрать базу очень трудно, то спешу Вас разочаровать. Например, если у Вас розничная торговля, заведите дисконтные или бонусные карты, которые выдаются после заполненной или используйте .

Это не только возможность “привязать” к себе клиента, но и доступ к важнейшей информации о нем, а значит и о Вашей целевой аудитории.

С этим разобрались, но как вести базу? Для микробизнеса сойдет и таблица в Exсel, но я бы рекомендовала рассмотреть возможность установки системы.

И все потому, что таблица не напомнит о важном звонке или дне рождения клиента. Также очень просто скопировать таблицу на флэшку и уйти работать к конкуренту.

И на собственном опыте могу сказать, что в базе в Excel будет отнимать у Вас очень много времени и сил. Вы уверены, что именно на это хотите тратить свой управленческий ресурс?

Если клиент раньше покупал у Вас, а сейчас забыл к Вам дорогу, позвоните ему. Расскажите, как Вы рады будете видеть его снова.

Предложите ему специальные условия покупки. И обязательно посмотрите видео по данной теме:

5.2 Новые клиенты

Какими любимыми не были бы Ваши действующие клиенты, клиентскую базу нужно постоянно расширять.

У Ваших покупателей могут меняться предпочтения и жизненные обстоятельства, и они могут покинуть Вас в любой момент.

Откуда же брать новых клиентов, спросите Вы. Немного выше мы обсудили с Вами приемы прямого и косвенного маркетинга. И вообще у нас есть целая статья на данную тему.

6.2 Скрипты продаж

Но написать скрипты мало, нужно еще сделать так, чтобы сотрудники их знали и использовали в работе.

Поэтому обучение по работе со скриптом - обязательно. И еще смотрите видео по данной теме, оно Вам точно понравится.

6.3 Книга продаж

Всю информацию, которая нужна продавцу в процессе работы, соберите в один большой практический справочник, это и называется , уж ее точно можно отнести к инструменту управления продажами.

В ней должны быть ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника отделе продаж.

Наличие книги продаж упрощает адаптацию новичков, снижает нагрузку на РОПов, сокращает количество потраченного впустую времени.

Ее можно сделать самостоятельно или заказать у специально обученных людей. Важно, чтобы она отражала Ваши реалии, а не какой-то усредненной фирмы и менялась в зависимости от изменений в компании.

В нее нужно написать все Ваши, с годами наработанные, технологии продаж, она станет Вашим верным помощником в управлении отделом.

7. Персонал

О том, что продажи - это всегда высокая текучесть кадров, я уже писала. Нормой в розничной торговле считается коэффициент текучести до 30%.

Для оптовой торговли нормально 9-12% текучести. Именно такие коэффициенты позволяют получать приток молодых активных сотрудников и не терять опытный костяк.

Чаще всего проблемы с персоналом связаны с ошибками найма. Это особенно важно из-за того, что невозможно исправить обучением и адаптацией. Поэтому очень важно понимать, каких людей Вы хотите видеть среди своих .

7.1

Хочу отметить, что любые результаты достигаются быстрее, если сотрудники понимают, в каком направлении двигаться.

Есть очень эффективный способ указать им это направление - KPI (ключевые показатели эффективности).

Как работать с этим инструментом? Прежде всего нужно понять, что ключевыми являются те показатели, которые влияют на прибыль. В продажах, как правило, используют несколько основных KPI:

1. Количество продаж за смену;
2. Количество товаров в одном чеке;
3. Сумма ;
4. посетителей в покупатели.

KPI могут быть разными. Это зависит от специфики бизнеса прежде всего. Помните, Вы проходили путь клиента по воронке продаж?

Возможно, места, где Ваше движение к покупке замедлилось, и будут для Вас ключевыми показателями.

Определите, кто отвечает за эти процессы. Установите желаемый показатель. Проверьте, что у сотрудника есть возможность этого показателя достичь. Включите полученный KPI в систему мотивации сотрудника.

7.2 Мотивация

О мотивации персонала существует масса статей на нашем блоге, и вот одна из них.

Это логично - тема объемная и неоднозначная. Если говорить о материальной мотивации, то есть несколько столпов, на которые она должна опираться, чтобы система работала.

Например, Сотруднику должно быть выгодно выполнять действия, которые приносят прибыль бизнесу.

А не устанавливать никакого оклада (даже менеджеру по продажам), значит показывать своим людям, что Вы их не цените и они ответят Вам тем же.

Помните о нюансе, что если установить продажнику оклад, который соответствует его материальным запросам, усердной работы Вы от него не дождетесь.

Поэтому примерно треть суммы, которую Вы планируете платить продавцу, должен составлять оклад. Остальные две трети должны быть привязаны к KPI и выполнению планов.

Это все было про деньги, но не стоит забывать, что люди все разные. Поэтому, что мотивирует одного сотрудника, для другого может казаться пустой тратой времени.

В связи с этим к материальной стоит подмешивать . Так, например, к премиям можно добавить:

1. Конкурсы;
2. Подарки за достижение целей;
3. Грамоты и публичные награждения;
4. Доски соревнований;
5. Дополнительные выходные;
6. Обучение и тренинги.

И если у Вас уже есть какие-то рабочие методы мотивации, то обязательно делитесь ими в комментариях, а я, по законам жанра, подготовила тематическое видео для Вас.

7.3 Контроль

При постановке задач важно максимально четко объяснить, что и к какому сроку должно быть сделано.

Всегда перепроверяйте, что именно понял сотрудник. То, что сказано, практически всегда отличается от того, что услышано. Отличным помощником в этом плане будет система.

В вопросах контроля бывают две крайности. Первая: руководитель ударяется в микроменеджмент и проверяет каждый шаг сотрудника. Такая ситуация неприемлема по нескольким причинам:

1. Сотрудник чувствует, что ему не доверяют;
2. Сотрудник не выкладывается по-полной;
3. Сам руководитель все время занят контролем мелких задач.

Вторая: руководитель ставит задачи, но контроль их выполнения не производит. Сотрудники предоставлены сами себе.

Ошибки контроля всплывают в случае крупных неприятностей, когда искать виноватых уже поздно. Думаю, тут комментарии не нужны.

По моему опыту, внедрение системы ежедневных отчетов и контроля, который осуществляется по ключевым точкам раз в неделю, приводит к повышению выручки в среднем на 30%.

В Вашем бизнесе система отчетности и частота проведения контрольных мероприятий могут быть другими.

Вы сможете подобрать оптимальную формулу только попробовав разные варианты. И для раскрытия темы смотрите видео ниже:

Инструменты управления

В любом деле нужны проверенные, работающие инструменты, и управление продажами без анализа пойдет коту под хвост.

Рассмотрим несколько методов, которые можно применять, даже не имея MBA за плечами.

1. АВС-анализ

Формируя номенклатуру, можно использовать так называемый АВС-анализ. Этот вид анализа основан на принципе Парето.

Смысл его в том, что 20% усилий приносят 80% результата. Эта статистическая закономерность находит свое подтверждение, в том числе, и в продажах.

Так, чтобы провести АВС-анализ, нужно разделить все товары на три группы и структура получается следующая:

1. Группа А . Товары, приносящие большую часть выручки. Это будет самая маленькая по объему группа - 20% ассортимента, приносящие 80% денег.
2. Группа В. Товары, которые составляют 30% вашей номенклатуры и обеспечивают 15% продаж.
3. Группа С. Товары, составляющие 50% ассортимента. Но продажи товаров этой группы приносят всего 5% прибыли.

Такой анализ позволяет понять сколько и каких товаров нужно иметь в ассортименте. А если вместо товаров Вы проанализируете так свою клиентскую базу, станет понятно, каким клиентам нужно уделять больше внимания.

2. XYZ-анализ

Этот вид анализа применяется для оценки стабильности продаж разных видов товара.

С помощью расчета коэффициента вариативности Вы сможете спланировать объем закупок разных товаров.

Часто этот вид анализа используют в паре с ABC-анализом. И у нас есть отдельная статья по этой теме.

Доверяй, но проверяй!

Как контролировать подчиненных, чтобы не превратиться в няньку? Конечно, можно полностью положиться на сотрудников и рассчитывать на их сознательность. Более того, многие эксперты уверены, что искреннее доверие - одна из самых эффективных форм контроля. Что же нужно сделать, чтобы люди оправдывали ожидания?

Не дисциплиной единой...

Многие менеджеры понимают слово "контроль" как непосредственное наблюдение за работой сотрудников. Порой даже прибегают к жестким и непопулярным мерам, направленным на поддержание дисциплины (штрафы за опоздания, блокирование интернет-сайтов и бесплатных почтовых серверов, прослушивание служебных телефонов, видеонаблюдение и т.п.). Как с помощью подобных действий можно добиться хороших результатов - остается тайной за семью печатями.
Так как же грамотно контролировать подчиненных? Екатерина Дубровина, директор по персоналу компании InterComp , считает, что "успеха в этом вопросе можно достичь лишь при условии своевременной постановки сотрудникам реальных целей и обозначения рабочих приоритетов". Таким образом, весь сложный процесс контроля разбивается на три основных этапа:

Установка стандартов работы и определение критериев оценки.
- Выбор необходимых инструментов и оптимального вида контроля.
- Измерение достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если они не совпадают с установленными стандартами.

Второй этап - выбор вида контроля - особенно важен, так как может сработать не только "в плюс", но и "в минус". "Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников неэффективным, так как люди будут в большей степени стремиться к формальному соблюдению требований начальства, чем к достижению поставленной цели", - поясняет Светлана Иванова, генеральный директор компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva.

5 способов натянуть вожжи

Контроль по результату экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Поставленные задачи могут быть разного масштаба - от запуска к Новому году корпоративного сайта до открытия филиала в регионе. Но это "игра с большими ставками": риск не получить результат к нужному сроку чрезвычайно высок. Особенно если цель не достаточно конкретно сформулирована, или поставлен нереалистичный срок. Провал возможен и в случае слабой дисциплинированности сотрудников.

Предварительный контроль предполагает, что начальник потратит время и силы на то, чтобы "держать руку на пульсе", зато получит возможность корректировать ситуацию по мере продвижения к цели. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное "отклонение от маршрута", в его распоряжении останется достаточно времени для его исправления. "Точка контроля через 2/3 срока, отведенного на всю работу, выведена практически, - утверждает Светлана Иванова. - Она основана на законе Парето (за 20 процентов времени может быть сделано 80 процентов работы). В целом, данный вид контроля оптимально сочетает преимущество контроля по результату с минимизацией риска не достичь цели".
Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.
Контроль по ключевым областям (к примеру, после завершения каждого этапа строительства здания) привлекает руководителей легкостью и четкостью осуществления. За подчиненными тщательно наблюдают, их самостоятельность минимальна. Но обязательно должна быть четко структурированная цель (например, реализовать архитектурный или строительный проект к определенному сроку, без дефектов и недоделок). Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом, низкой дисциплиной и мотивацией, так как помогает разобраться в причинах проблем. Мотивационным фактором он является только для тех подчиненных, которые нуждаются в постоянном наставничестве и поддержке.
Периодический контроль имеет те же плюсы, что и контроль по ключевым областям, просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов (подготовка стандартных договоров, экспертиза типовых документов, проведение ежемесячного тренинга для продавцов и т.п.). Самый серьезный недостаток этого вида контроля - возможность подгонки результата под ожидания руководителя (типичный пример - "приписки" в отчете).
Выборочный контроль. К примеру, руководитель розничной сети магазинов инкогнито приезжает в один из филиалов и наблюдает за работой продавцов в салоне. Или старший менеджер внезапно появляется в организации, где в данный момент его подчиненный должен проводить деловую встречу. Основные плюсы этого метода - появление "неподготовленного" результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий и использования рабочего времени). Это помогает держать коллектив "в тонусе". Но сотрудников подобный "нечестный" контроль нередко демотивирует, что приводит к высокой текучке.

Начальник, дай порулить!

Способы контроля подчиненных отличаются не только по степени "жесткости-мягкости", но и по объему делегируемых полномочий. Делясь ими, руководитель фактически доверяет сотруднику самое дорогое - возможность принимать непосредственное участие в контроле тех или иных областей работы. "Каждый человек в идеале должен быть ориентирован и на достижение результата в работе, и на собственное развитие. Но таких подчиненных нужно растить", - утверждает Екатерина Дубровина.

Наверняка многие видели телевизионный ролик "Босса нет": сюжет из офисной жизни, когда в отсутствие шефа подчиненные затевают бег с препятствиями через офисные столы и катаются на самокатах. Но подобный расклад возможен лишь в том случае, если руководитель не смог сформировать "самонаводящуюся систему", которая работает, как часы, даже без присмотра. Или побоялся доверить функцию контроля достойному доверия кандидату.
При делегировании важно понимать, чего именно нужно добиться - организовать работу с другими подразделениями, получить информацию, выступить на конференции или заместить начальника на время отпуска и т.д.
"Со спокойной душой можно передать полномочия лишь тому, кто готов взять на себя дополнительную ответственность. Кроме того, это нужно делать постепенно, при помощи разных методов обучения, включая наставничество", - уверена г-жа Дубровина. Есть функции, которые легко может выполнить любой сотрудник, без особых талантов. Но вряд ли можно считать разумным направление обычного исполнителя "на передовую". К примеру, в совет директоров отстаивать проект".
Выбирая кандидата в заместители, руководитель должен понимать, что за человек перед ним: боец или "дипломат-тихушник"? Первый наверняка добьется своего, но при этом может испортить отношения с коллегами. Дипломат ничего не испортит, но и не станет бросаться "грудью на амбразуру", даже если ситуация этого потребует.
Теория всегда проверяется практикой. А профессионализм управленца - умением выбирать нужных сотрудников и оптимальный способ контроля в зависимости от поставленной цели. К тотальному надзору обычно склоняются менеджеры, неуверенные в себе или в лояльности персонала. Иногда срабатывает установка, которая в психологии имеет название "перенос". К примеру, если руководитель сам склонен пренебрегать правилами, он и от других будет ожидать нарушения регламента. И наоборот, топ-менеджер, полагающийся на свою команду, наверняка отдаст предпочтение максимально гибкой схеме взаимодействия.
Но сам по себе процесс контроля, даже очень хорошо организованный, ничего не даст без дополнительных мотивационных мероприятий. А лучше всего подчиненных мотивирует доверие руководителя и разумное распределение ответственности, позволяющее в срок достичь намеченного результата.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Лариса ИРШИНСКАЯ,
советник заместителя руководителя Федерального агентства
по энергетике, менеджер проекта:

Как контролировать подчиненных? Мой богатый жизненный опыт говорит, что все зависит от личности руководителя. Помните, как в русских народных сказках: одна мастерица взмахнула рукой - и лебеди белые поплыли, а другая взмахнула - и косточкой царю в глаз попала...
Я делегирую выполнение задач подчиненным, оставляя за собой "политическое" руководство и жесткий контроль по срокам. Составляется график: поручение, срок, ответственный. Сводка подается в пятницу вечером, и у меня остается время пробежаться по списку и принять организационные меры до "оперативки" в понедельник. В частности, усилить группу исполнителей, при необходимости выйти в выходные и т.д. В соответствии с графиком я вызываю ответственных и спрашиваю о промежуточных результатах, сложностях и вопросах. Безусловно, конечный документ всегда правится мной.
На мой взгляд, задача руководителя состоит в том, чтобы создать команду, адекватную поставленным задачам. Подобрать людей, которые качественно и в срок выполнят работу. Тогда шефу остается лишь похвалить подчиненных. Я не стесняюсь восхищаться их умом и работоспособностью, материально стимулирую, не даю в обиду. Может быть, секрет успеха в этом? Моя практика доказала жизнеспособность такой работы с коллективом. Правда, я преимущественно создавала новые подразделения и направления деятельности. А это всегда функция со множеством неизвестных. Да и задачи ставились уникальные, нестандартные. Когда ни тебе, ни окружающим не понятно, что и как делать. Именно поэтому было важным создать благоприятный микроклимат, заинтересовать людей. Возможно, в условиях четко описанного функционала, многократно повторяющихся ситуаций (как в бухгалтерии) нужны другие правила работы. Но ни при каких обстоятельствах нельзя выполнять работу за подчиненных, а потом отыгрываться на них. Это азы управленческой науки.

Анастасия Иванова

Одним из обязательных этапов управленческого цикла является контроль. Реализовывать эту функцию можно по-разному. И мы уверены, что большинство руководителей хочет, чтобы задачи выполнялись эффективно, но при этом сотрудники не нуждались в постоянном наблюдении.

Скорее всего, вы также не хотите, чтобы контроль был похож на то, как делают полицейские, притаившись с локатором в кустах, и мечтающие поймать на превышении скорости зазевавшегося водителя. Такой контроль не ведет к эффективности – он нужен лишь для выявления нарушений. Вероятно, если вы нацелены на эффективность бизнеса, вам будет полезна такая система, при которой действия по контролю будут скорее спидометром или навигационной системой автомобиля. Такая система помогала бы каждому члену команды самостоятельно выполнять свою работу наилучшим образом.

Что необходимо контролировать в работе отдела продаж?

Многие руководители контролируют только финальный результат, например, какой объем продаж был реализован за месяц. Однако этого недостаточно. Есть еще, как минимум, 2 группы показателей, которые стоит держать в фокусе управленческого внимания. Это Активность и Качество работы сотрудников.

Результат = Активность х Качество

Данная условная формула наглядно показывает, на что стоит обратить внимание в построения системы контроля для достижения наилучшего результата.

Результат возможен лишь при условии, что сотрудники совершают полезную Активность в продажах и делают это с требуемым уровнем Качества. Если Активность или Качество низкие, то и Результат стремится к нулю.

Построение четкой системы внутреннего контроля в компании, это не про то как контролировать руководителя продаж, а скорее про то, какие точки контроля должны быть установлены в работе всего бизнеса для увеличения продаж.

Давайте рассмотрим точки контроля руководителя отдела продаж. Каждая из них относится или к Активности, или к Качеству, или к Результативности продаж.

Точки контроля

Вот краткий список из 10 ключевых точек контроля в продажах и маркетинге вашей компании, которые создадут систему, приводящую к наилучшему результату.

1. Контроль показателей активности

Необходимо контролировать цифры. Бизнес и продажи не могут развиваться только на основании чувств собственника или директора по продажам.

Как-то владелец бизнеса спросил: «Я хочу понять, по чему ты ориентируешься? Каковы показания твоих «приборов»? На основании каких показателей принимаются решения?». Бизнес - это не чувства и ощущения, это цифры, которые отражают реальность.

Мы обязательно должны видеть, что, на самом деле, происходит, и куда мы идем. Сколько потенциальных клиентов в базе, сколько - у одного менеджера, как часто с ними происходят контакты и какова их эффективность в плане конверсии по переходу из одной стадии сделки в другую.

Какое количество звонков совершается, сколько встреч, сколько выставленных счетов, сколько оплат. Статистика важна по результатам квартала, месяца, недели и даже дня. Имеется ли исходя из текущей статистики.

Аналогично и с маркетинговыми активностями: какова эффективность рассылок, сколько переходов на сайт, сколько заявок, сколько "живых" клиентов? Это все можно отслеживать при помощи современных сервисов и CRM.

Все стоит денег. Продажи не исключение. Поэтому также необходимо контролировать и стоимость сделки, во сколько нам в итоге обходится .

2. Контроль нормативных документов отдела продаж

В чем за 8 лет работы по развитию продаж я точно убедился, так это в том, что один из наиболее важных рисков лежит в плоскости персонала.

Нужно внимательно проверить и обновить все должностные инструкции, системы мотивации, трудовые договоры с сотрудниками. Никаких неоформленных договоренностей или «разговоров по душам». Только правильно оформленные документы и протоколы.

Документы должны быть юридически выверены и прозрачны. Исходя из них должно быть понятно, что от ожидает руководство компании, какие нормативы, планы, поощрения и бонусы. Сотрудник же должен понимать, как все рассчитывается, чтобы потом не возникало споров, которые приводят к демотивации и даже увольнению.

Хорошо проработанный договор с сотрудниками в сочетании с должностными инструкциями и другими нормативными документами позволяют в дальнейшем избежать неприятных недоразумений и конфликтов.

3. Контроль клиентской базы

8. Контроль стоимости и других условий, предлагаемых клиентам

Правила и размеры специальных предложений клиентам должны также находиться под контролем коммерческого руководителя. Ведь именно он отвечает за реализацию планов по маржинальной прибыли, не так ли? Сделки должны быть выгодны, в первую очередь, компании, а не только клиенту или менеджеру, который совершил продажу и положил часть скидки себе в карман.

Данная точка контроля может быть реализована по-разному. Вариант 1 – контроль каждого коммерческого предложения. Если сделок немного, то это вполне реально. Если же все сделки отконтролировать нереально, то можно использовать вариант 2 – выборочный контроль предложений и постоянный контроль исполнения правил выставления спецусловий.

9. Контроль сбора закрывающих документов

Если вы платите комиссию за продажу сотрудникам отдела продаж до предоставления ими закрывающих документов по сделке и рассчитываете, что они после получения денег будут заниматься сбором документов от клиента, то вы ошибаетесь.

Менеджеры не собирают закрывающие документы. Их очень сложно заставить это сделать. Данный вопрос постоянно вызывает раздражение и недовольство, ведь все хотят заниматься новыми продажами, а не подчищать свои долги по документам прошедших сделок.

Компания же от этого может очень серьезно пострадать. Поэтому момент выплаты комиссии за продажу тоже нуждается в контроле. И менеджеры продаж должны знать, в каком случае они получат комиссию, какие документы в зоне их ответственности. Когда и что они должны предоставить в бухгалтерию и руководству, чтобы получить свои деньги.

10. Контроль реализации потенциала клиента

– это тот максимальный объем продаж, который вы можете реализовать с этим клиентом, при условии, что он будет закупать ваш товар или услуги только у вас. Дело в том, что некоторые компании не контролируют потенциал клиента, фокусируясь лишь на объеме продаж. Однако такой показатель, как «наша доля в клиенте», не менее важен.

Требуйте от менеджеров не только объема продаж, но и максимальной реализации потенциала клиента. Это означает, что они должны стараться выбрать весь бюджет, отпущенный клиентом на ваши услуги или продукцию. Анализ потенциала клиента позволит вам держать под контролем объем продаж по существующей клиентской базе.

Скачайте чек-лист руководителя отдела продаж (по ссылке ниже), который поможет вам еще лучше управлять работой сотрудников отдела продаж.

Ефим Марковецкий, Clientbridge