Не эффективная работа. Причины низкой эффективности российских компаний

На протяжении последних трех лет один из ключевых трендов в работе компаний – погоня за эффективностью. По ряду исследований (в том числе, КПМГ, CoolBTool), несмотря на снижение бюджетов на внешнее обучение сотрудников, компании готовы вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению эффективности своих сотрудников.

Так с чего же начать?

Оргструктура и бизнес-процессы. Погоню за эффективностью, на мой взгляд, следует начинать с оптимизации бизнес-процессов и оргструктур. Именно после того, как компания придет к эффективной структуре, можно переходить к обсуждению квалификационных требований к персоналу. В противном случае мы получим ситуацию, в которой даже сверхпрофессиональные сотрудники будут вынуждены компенсировать своим трудом "провалы" и "разрывы" в процессах и коммуникациях.

Если компания сделала первый шаг и пересмотрела процессы и структуру, то возникает необходимость пересмотреть и требования к квалификациикаждого сотрудника. На практике оба процесса, конечно, неразрывно связаны и реализуются совместно. Одним из наиболее часто используемых инструментов является модель компетенций компании и созданный на ее основе профиль должности, который задает эталонные показатели уровня компетенций в рамках новых требований.

Показатели эффективности деятельности. Ставить вопрос о "неэффективной работе" сотрудников объективно возможно только в том случае, если работодатель понимает, как эту самую эффективность измерять. В помощь компаниям достаточно широкий инструментарий – управление по целям, сбалансированная система показателей, выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для создания прозрачной системы мотивации. При внедрении этих подходов и оценке достижения КПЭ мы уже можем говорить об эффективной или неэффективной деятельности, что позволяет перейти к следующему шагу.

Оценка соответствия сотрудника профилю должности. Но даже достижение сотрудником показателей эффективности в краткосрочном периоде (месяц, квартал) не гарантирует эффективность в перспективе. Именно для того, чтобы качественно спланировать вложения в сотрудника (в том числе, в его повышение квалификации), важно оценить потенциал этих самых вложений в каждом конкретном случае. И на помощь руководству компании приходит оценка сотрудников. Методы, используемые в рамках оценки вариативны (тесты, метод 360 градусов, ассессмент-центры и т.д.), в результате мы получаем предварительные выводы: соответствие эталонному профилю, превышение профиля, полное или частичное несоответствие профилю.

Создание матрицы решений или матрицы действий. По каждому сотруднику в результате регулярной оценки его эффективности и оценке соответствия профилю должности, мы получили базовую первичную информацию, которая и ложится в основу принятия решения – обучать/развивать или принимать решение о замене сотрудника.

Схематично данную матрицу можно представить следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Матрица решений (действий)

Уровни результативности – оценка эффективности деятельности по КПЭ (где А и А+ – это превышение поставленных показателей, В, С – выполнение показателей эффективности, D – не выполнение показателей эффективности).

Таким образом, мы получаем матрицу, в рамках которой компания определяет базовые политики работы с персоналом в части обучения и развития.

В целом, можно выделить ключевые подходы:

Кластеры 1, 3, 6, 9 – это сотрудники, которые не достигают утвержденных показателей эффективности. Причем, как правило, мы здесь имеем дело с регулярной неэффективностью в работе. В практике большинства компаний по данным сотрудникам решение принимается индивидуально, руководителем. В случае если профиль компетенций у сотрудника в рамках ожиданий, а эффективность – ниже уровня ожиданий, формируется план улучшения деятельности, по сути, руководитель берет такого сотрудника в определенный период времени под личный контроль, ставя ему цели, более тщательно контролируя промежуточные результаты. Цель –определить в индивидуальном порядке может ли сотрудник достигать больших результатов в работе в рамках его базовой компетенции (поле 3 и поле 6). Если, несмотря на "патронаж" и помощь руководителя, изменений в показателях эффективности не наблюдается, могут приниматься решения о замене сотрудника.Срок "патронажа" всегда остается на усмотрение руководителя, но обычно он составляет не больше полугода.

В ситуации с полем 9 мы имеем достаточно сложную коллизию – высокий профиль компетенций, но отсутствие ожидаемых результатов деятельности. Что предполагает также индивидуальную работу руководителя, но, прежде всего, в плане оценки мотивации сотрудника. Зачастую данные показатели говорят о том, что сотрудник "перегорел", либо не видит перспектив в компании (подразделении) и т.п. Решения в этой ситуации могут быть различны: часто сотруднику предлагают новые задачи, возможность проявить себя в другом направлении, либо, при отсутствии подобных возможностей и желания со стороны сотрудника, компания также может расстаться с ним.

Кластеры 5, 8 – это группа сотрудников, для которых компания формирует системные подходы в области обучения и развития. В зависимости от оценки персонала по профилю компетенций, выделяются компетенции, в рамках которых целесообразно провести обучение (как внутреннее, так и внешнее). При этом важно понимать, что приложенные компанией усилия и затраченные средства должны в перспективе отразиться не только на изменении оценки по профилю компетенций, но и на показателях эффективности. Если говорить коротко, это наиболее перспективная группа сотрудников с точки зрения максимального эффекта от правильно выбранных программ обучения.

Наконец, кластеры 7, 10, 11, 12 – это сотрудники, для которых в компании могут быть созданы программы развития в рамках должности, карьерные "лифты", программы вертикальной и горизонтальной ротации на системном уровне, позволяющие поддержать высокую эффективность их деятельности и задать вектор долгосрочного развития в рамках конкретной компании.

Отдельно следует принимать решения в случае кластера 4. Сверхэффективность сотрудника ценна для компании и слепое направление на обучение "всему подряд" может не только не отразиться на эффективности работы, но и демотивировать сотрудника. Поэтому в данном случае важно понимать, благодаря каким объективным и субъективным условиям, личным качествам сотрудника достигаются результаты, и в каждом конкретном случае принимать решение о целесообразности дополнительного обучения.

Таким образом, политики компании в области целесообразности и наполнения программ развития и обучения по отдельным категориям сотрудников выстраиваются на основании соотнесения уровня развития их компетенций (согласно модели компетенций компании) и регулярной оценки достижения КПЭ.

КПЭ должны быть неразрывно связаны с системой мотивации.

А предварять данную работу необходимо регулярной оценкой эффективности бизнес-процессов и оргструктуры.

Сделали нас менее стрессоустойчивыми

Ритм жизни в современном мегаполисе, безусловно, накладывает свои отпечатки. Мы вечно куда-то спешим, не успеваем, опаздываем, нервничаем и переживаем, когда что-то идет не по плану. Казалось бы, развитие технологий должно было существенно облегчить нам жизнь, что мы станем куда более эффективнее как на работе, так и в личной жизни. Однако этого не случилось.

Современные технологии, на мой взгляд, сделали нас ленивыми и менее стрессоустойчивыми. В связи с этим падает и наша эффективность.

Другим важным моментом является то, что сегодня многие компании работают на развитие технологических инноваций и сокращение сотрудников. В результате работа и обязанности, которые ранее выполняли двое людей, теперь ложатся на плечи одного. И это очень сильно влияет на эффективность. Сплошь и рядом встречаются ситуации, когда сотрудник получает обязанности своего коллеги без какого-либо предварительного объяснения и подготовки.

В погоне за карьерой, повышением доходов, из-за страха разочаровать начальство человек не решается отказаться от лишней нагрузки. Возможно, компания и сам сотрудник и выиграют от этого в данный момент, но в дальнейшем это вызовет падение эффективности и неудовлетворенность работника самим с собой.

Почему переработки - это плохо

Работа по 8-10, а иногда и по 12-14 часов не приводит к увеличению эффективности сотрудника. В моей практике я встречала разные типы людей: одни спали по 5 часов, а работали по 12, другие - спали по 8 часов и работали по 6. Как думаете, кто был более эффективным? С уверенностью могу сказать, что эффективность не имеет отношения к количеству часов, которые вы тратите на работу. Она напрямую связана с тем, КАК вы работаете.

После рабочего дня, например, в дороге вы продолжаете проверять почту и по рабочим вопросам, а дома строите рабочие планы на следующий день, воспроизводите в голове варианты встреч, задач и возможных решений. И утром - снова за работу.

Все это не делает вас высокоэффективным, а, напротив, приводит к выгоранию. В какой-то момент в потоке рабочих мыслей, вопросов, проблем и несовпадения планов вам захочется все бросить и пустить на самотек. Еще вчера человек был лучшим сотрудником, а сегодня, достигнув точки кипения, бросил работу и отличные перспективы, а компания потеряла ценные кадры.

Что уже делают компании для решения проблемы

Жизнь в большом городе - это недостаток энергии, времени и концентрации. Это и есть причина выгорания. Компании заботятся о физическом здоровье сотрудников, не понимая, что выгорание и снижение эффективности - это намного больше, чем просто следствие физического состояния. По данным Национального альянса по психическим заболеваниям, примерно 1 из 5 взрослых (или 43,8 миллиона) в 2017 году наблюдал у себя симптомы психических заболеваний.

Множество компаний в мире начали внедрять программы помощи сотрудникам Employee Assistance Program (EAP) в качестве средства для улучшения психического здоровья и, следовательно, повышения эффективности их работы. Такие программы стали очень популярны, особенно в Северной Америке.

Они включают:

• Реагирование на кризисные ситуации
• Стандартизированные процессы консультирования
• Регулярные аудиты состояния сотрудников

В зависимости от предпочтений сотрудников программы имеют различные способы консультирования (лично, онлайн, по телефону, смартфону или в текстовом варианте) для обеспечения удобства доступа, а также круглосуточную поддержку по горячей линии.

Квалифицированные консультанты всегда доступны и готовы помочь повысить концентрацию и эффективность. EAP могут отличаться в зависимости от групп сотрудников, например, топ-менеджеры, женщины, высшее руководство.

Как повысить свою эффективность

Конечно, в первую очередь необходим анализ происходящего и наличие корпоративной культуры, которая поддерживает подобные процессы в компании. Однако существуют и небольшие простые шаги, соблюдение которых отдельно взятым сотрудником способно сработать на профилактику выгорания и ежедневное повышение эффективности:

Шаг 1. Выработка полезных привычек перед началом рабочего дня

Как говорится, как начнешь день, так его и проведешь. Обратите внимание на то, как организовано ваше начало дня. Автор книги «Магия утра» Хэм Элорд о том, что первый час определяет ваш успех. Отведите себе 5 минут тишины для визуализации, размышления и подготовки мыслей к новому дню. Затем - 5 минут для аффирмации (это позитивное утверждение для улучшения любой области жизни). Уделите 15-20 минут физическим упражнениям или чтению.

Пример. С такой ситуацией столкнулись два моих клиента. Утро, как и у многих, у них начиналось очень хаотично, без четкого понимания, за что браться, что сделать в первую очередь. Иногда они просто вставали, быстро собирались, даже не успев до конца проснуться, и выбегали на работу. Утро «на бегу» перетекало в такой же рабочий день, что приводило к постоянному стрессу.

Объединив усилия, мы вместе изменили подход к утренним привычкам, можно даже сказать, что выработали их практически с нуля. И через 2 месяца оба они заметили позитивные изменения - уменьшение , чувство спокойствия, повышение эффективности и концентрации в течение дня.

Шаг 2. Грамотная организация рабочего пространства

На вашем рабочем столе должно быть минимум предметов, которые могут отвлечь от процесса. Если вы 5 минут ищете что-то на столе или в компьютере, это уже понижает вашу эффективность и концентрацию.

Пример. Так было у меня, пока я не взяла паузу и не разобрала рабочий стол. Сейчас, не думая, я могу найти любую необходимую информацию. Интересно, что раз в месяц я делаю то же самое дома. Это помогает не отвлекаться на мелочи, снижает риск нервных срывов и переживаний от того, что вы не можете что-то найти у себя под рукой.

Шаг 3. Медитация

Пока я не начала заниматься медитацией сама, то не понимала, какой эффект она вообще может оказать на мое состояние. Я стала реагировать на все спокойнее, и моя концентрация повысились в течение для. Да, для человека, привыкшего к современному темпу жизни, медитация дается нелегко. Но, начав, вы многого добьетесь.

Совет. Для многих она кажется чем-то бесполезным – сидишь, ничего не делаешь, не думаешь, что за пустая трата времени. Но на деле наш мозг каждый день работает с сумасшедшей скоростью, столько всего надо сделать и запомнить. В какой-то момент ему просто необходимо спокойствие. Медитация поможет вам контролировать свои мысли, чтобы они не контролировали вашу жизнь. Если вы испытываете чувство стресса или неудовлетворенность в своих достижениях, медитация может стать первым шагом к решению проблемы.

Шаг 4. Получение обратной связи от руководителя

Этот пункт во многом зависит от культуры компании в целом, чем от сотрудника. При более открытом формате взаимодействия и наличии обратной связи в регулярном порядке работник чувствует себя нужным и более четко видит свою роль в компании.

Пример. В одной из компаний я выступала консультантом по внедрению системы управления эффективностью, и одним из самых больших пробелов была обратная связь от руководителей. Сотрудники не понимали, что они делают правильно, а что в себе и своей работе могут улучшить.

После обучения и внедрения системы обратной связи заметно выросло понимание между руководством и подчиненными, задачи стали более прозрачны, а результаты работы понятны обеим сторонам. Повысилась вовлеченность сотрудников, а вопросы и задачи стали решаться эффективнее.

Шаг 5. Перерывы в работе

И я не имею в виду перерыв на обед. Не бойтесь в течение рабочего дня выделить время на то, чтобы посмотреть на себя и свои планы со стороны. Отложите текущие дела, подумайте, в правильном ли направлении вы двигаетесь, грамотно ли организовано ваше время. Посмотрите ролики, почитайте книги или статьи, напрямую не связанные с вашей деятельностью. Это поможет вам посмотреть на привычные вещи в новом ключе, найти лучшие решения и оптимизировать работу.

Пример. В разговоре с одним партнером мне было интересно услышать, что он выработал привычку делать перерывы в работе, но проводит он их в социальных сетях. Желание быть постоянно на связи и быть в курсе всего не дает отвлечься. В данном случае перерыв не приносит пользы, социальные сети только уменьшают вашу эффективность.

Между эффективностью и работой на износ очень тонкая грань. Важно смотреть на себя со стороны, стремиться организовывать свое время, пространство и мысли. А компании, которые понимают, что персонал - это то конкурентное преимущество, которое не стоит терять, определенно выигрывают.

Почему появляется ошибка P0420? Попробую объяснить. На картинке Вы можете увидеть из чего состоит выхлопная система автомобиля. Выхлопные газы выходят из двигателя и попадают в приемную трубу, на которой стоит датчик кислорода № 1. Датчик №1 передает информацию ЭБУ (электронный блок управления двигателем управляет временем открытия форсунок, старается готовить идеальную топливную смесь 1:14.7, ее еще называют стехиометрической — на 1 кг бензина 14.7 кг воздуха), далее проходят через катализатор, в нем догорает топливная смесь (выхлопные газы) и попадают на датчик кислорода № 2. Датчик № 2 следит только за тем, как эффективно работает катализатор , далее все попадает в глушитель, в котором газы теряют свою скорость и выходят из выхлопной системы. Если катализатор не эффективно дожигает выхлопные газы, датчик кислорода № 2 передает в ЭБУ показания о превышении вредных веществ. На приборной доске зажигается значок неисправности двигателя, после считывания ошибок, мы имеем ошибку P0420.

Как работает катализатор, зачем он нужен.

Как я говорил ранее, ЭБУ (электронный блок управления двигателем) пытается готовить идеальную топливную смесь, которая должна в идеале сгорать полностью. Но…, к сожалению идеальных условий не существует — бензин, воздух, давление, резкое нажатие на педаль газа, неисправности двигателя, свечи и много чего еще. Для дожигания не полностью сгоревшей топливной смеси и существует катализатор. Катализатор состоит из корпуса и внутренней части — керамических сот. Эти соты состоят из довольно дорогих материалов, поскольку он должен выдерживать огромные температуры и давление, поэтому катализаторы стоят очень дорого. И так, как же он все таки работает? Керамические соты разогреваются от выхлопных газов до температуры около 500 градусов. Если по-простому, то происходит почти как на сковородке… все что в него попадает, нагревается до огромной температуры и сгорает (догорает в нашем случае). В результате после катализатора отработанные газы становятся менее вредными для окружающей среды.

Что делать, если ошибка P0420 (неэффективная работа катализатора) появилась?

Если у Вашего автомобиля появилась ошибка P0420 не нужно сильно расстраиваться.

1. Залейте полный бак хорошим бензин класса премиум (если у Вас не дизельный двигатель). Это бензин довольно не плохо очищает выхлопную систему, да и инжектора двигателя (не советую на нем ездить постоянно, если конечно производитель не рекомендует именно этот бензин), это часто помогает. Советуем: раз, два в год заливать такой бензин, для промывки инжекторов двигателя и выхлопной системы.
2. Промыть инжектора двигателя специальной жидкостью (WYNNS), подходит для бензиновых и дизельных двигателей. Это уже делается в автосервисе, специальной установкой. Хуже от этого точно не будет, жидкость (WYNNS) намного сильнее премиум бензина (отмывает все), она моет инжектора, клапана, очищает поршня, цилиндры (снимает нагар), почистит и выхлопную систему. Советуем: делать такую промывку раз в год или хотя бы каждый раз при замене свечей зажигания (для дизельных двигателей, при замене масла), поскольку после промывки нужно будет менять свечи зажигания (в сервисе всегда есть подменные свечи, так что можно поставить сервисные свечи, осуществить промывку, а потом поставить на место Ваши свечи).
3. Заменить катализатор (дорогое удовольствие). Неизвестно на сколько хватит нового катализатора с нашим «самым хорошим» топливом. Достаточно одной заправки «хорошим» топливом, что бы катализатор вышел из строя. Бывает что ошибка P0420 не успевает появиться, а машина не едет совсем, это происходит когда забиваются керамические соты и выхлопным газам просто некуда выходить, в итоге двигатель не может набрать обороты (внутренности катализатора в таком случае можно удалить, если сам корпус еще в хорошем состоянии или установить пламя гаситель вместо него).
4. Поставить обманку . Поскольку датчик кислорода № 2 следит только за работой катализатора и никак не влияет на приготовление топливной смеси, можно поставить обманку, которая будет передавать ЭБУ сигнал рабочего катализатора. На мой взгляд это самый дешевый и правильный вариант. Неизвестно когда у нас везде будет качественный бензин, чтобы можно было покупать новый катализатор за кучу денег. Если Вы выбили катализатор или вместо него поставили пламя гаситель — без обманки Вам точно не обойтись.

Максим Юрин

Управляющий партнёр в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.

Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?

Поздравляю, вы неэффективны.

Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект - ах, какой я молодец!»

Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!

C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.

Но это не чудо, и вот почему.

1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».

2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают , метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.

3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.

В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:

• организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
• выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
• структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
• находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
• соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
• отказываться и новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.

Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.

Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.